经济全球化和知识经济条件下企业组织的大型化趋势日益明显，由多个企事业单位联合组成的大型企业集团已成为一种普遍的企业组织形式。随着经济发展和经济体制改革的深入，企业组织的变革也正在逐步进行，其中企业集团成为一个主要选择。

　　党的十七大强调"鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团"，这表明党中央对加快推进大型企业集团发展的高度重视和殷切期待，同时也指明了中央企业改革发展的目标和努力方向。近年来，中央企业调整重组步伐明显加快，已从2003年的196家调整到136家，下一步调整重组力度将继续加大，2010年减少至80－100家。中央企业重组是中央企业通过兼并、收购、联合、改制、破产等途径实现，重组的目标是：提高国有经济的控制力和带动作用，实现国有资产的保值增值，调整国有企业战略布局，深化企业产权制度改革，同时提高中央企业的国际竞争力，取得重组的规模效益。

　　增强企业管控力 实现企业做大做强

　　目前由政府推动的企业组织结构重组实现了企业做大的目标，要真正实现由做大向做强的转变，建立有效的集团管控模式，增强集团管控力是必由之路，也是保证产权重组和产业结构重组成功的组织支撑。集团型企业的组织架构与普通企业不同，由众多的企事业单位共同组成，是具有多层次结构的经济联合体，往往是由多级下属企业组成。国资委提出的中央企业集团提高集团管控力，集团总部要在"管战略、管财务、管人事"上发挥重要作用，可见人力资源管控在集团管控体系中的地位和作用。一方面，因为人力资源管控是集团发展战略的重要保证，也是集团管理模式的重要组成部分；另一方面，在集团化运作模式下，人力资源管控模式也将因为组织架构的复杂而变得复杂，必须深入研究。特别是现阶段，中央企业既认识到人力资源管控对集团管控的重要性，又因为中央企业人力资源管理的独特性及内部管理水平参差不齐等因素，难以照搬照抄国外先进企业的理念和做法。国内的企业集团人力资源管控尚在摸索和建立之中，对于大规模扩张和快速发展的中央企业集团而言，建立卓有成效的人力资源管控模式具有急迫性和必要性。

　　中央企业集团类型及特点

　　按照产权归属划分，中央企业集团可以分为三类：国有独资、国有控股、国有参股公司，特别是后两类企业集团以核心企业为主，以国资控股或参股的形式，将很多企、事业单位联合在一起，成为集团型企业。以集团公司形成过程，中央企业集团可以分为三类：自组织、他组织与混合模式，自组织企业集团由一个企业发展壮大、裂变为企业集团，他组织企业集团由外部力量（市场或政府）推动联合组成企业集团，混合模式企业集团既有自身发展壮大裂变形成的多个企业，也有外部力量推动重组进入企业形成的企业集团。目前中央企业集团以产权为纽带的混合模式形成的大型企业集团为主。

　　与国外现代公司治理结构不同，中央企业除了现代企业制度的公司治理框架下的股东会、董事会、监事会、执行层，还有党委，党委通过融入现代公司治理结构发挥政治核心作用，这是中央企业集团区别于其他企业集团的重要特征，也是中国国有企业的特色所在。正是中央企业这一独特的治理结构，对其集团管控模式产生了深远影响，也决定了中央企业集团不能完全借鉴国外企业集团管控模式。中央企业集团呈现出以下特点：

　　一是产权结构复杂化。中央企业集团以核心企业为中心，吸引国有资本、民营资本及外资的进入，通过参股、控股等多种产权形式把众多企事业单位联合在一起，形成一个多层次的内部组织结构，无论是资产还是收入，规模都比较大。不同类型的企业集团采取不同的持股方式，既有垂直持股，也有子企业之间的交叉持股，以及子企业对其他国有、民营、外资企业的参股或控股等形式，导致企业集团内部的产权关系十分复杂。

　　二是经营战略多元化。企业集团规模庞大，财力雄厚，其经营战略在沿产业链上下游进行拓展的同时，逐步涉足多个领域的产业竞争，增强其在市场中的竞争能力，提高自身抵御不同市场风险的能力，从而可以快速实现整个集团的资本扩张与资产增值。

　　三是经营主体多元化。中央企业集团的一个重要特点，是母公司与被控股的子公司之间在法律上是彼此独立的法人实体，以产权为纽带结合产生控制与被控制机制。企业集团中的各个子公司作为独立法人，是相对较为分权的管理模式。有的中央企业集团有多个上市公司，是较为彻底的分权化单位，上市子企业具有独立的经营管理机构并独自负有利润责任，拥有独立筹资能力，所以整个企业集团拥有多个财务主体。

　　四是生产经营的国际化。在地域上，中央企业集团由多个企业的联合、或不断兼并收购其他企业而成，使得企业集团的组成超出一个地区限制，整个企业的地理分布呈分散状态。随着"走出去"战略的实施，已经开始对海外企业进行并购重组，生产经营具有国际化倾向。企业集团的布局不仅局限于全国，而是全球，具备了"准跨国公司"模式的雏形。

　　中央企业集团人力资源管控模式选择

　　一个企业集团选择什么样的人力资源管控模式取决于以下几个要素：企业集团的规模、集团业务的战略定位、企业集团的构成、企业集团的形成历程、集团的管控模式。现行的集团管控模式基本分为：战略管控型、财务管控型、运营管控型。集团管控模式中集权与分权的选择，是战术与策略的表现。因为集权是实现集团战略的需要，分权是实现集团目标的策略与战术手段的选择。无论哪一种模式，没有一个标准的、最佳的集团管控模式适合任何一个集团型企业。壳牌石油的战略管控、和记黄埔的财务管控、IBM的运行管控以不同的管控模式取得了各自的成功，可见没有最佳模式，只有适合模式，合适即最佳。

　　中央企业集团在结合自身特点，选择了合适的管控模式之后，人力资源管控模式也逐步清晰。目前，多元化大型中央企业集团一般分为三级管理体制：集团公司总部，二级集团或事业部、子公司，有的大型企业集团总公司下还存在多家分公司。第一级是集团总部，即集团的战略指挥中心和资源配置中心；第二级是事业部或二级集团，是三级企业的管理总部，负责对三级企业的管理，是整个集团的专业运营中心；第三级子公司，是企业集团的成本中心，承担具体的生产经营工作。规模和层次较为简单的企业集团是母公司和子公司、总公司和分公司的管理体制，母公司或总公司的职能定位是多元化大型企业集团总部和二级集团或事业部职能的综合。

　　根据企业集团管理体制的不同，其内部人力资源管理存在着三个甚至更多独立层级、两个甚至更多跨层级的管理体系。三级独立人力资源管理体系即：集团总部（母公司）的人力资源管理体系、子集团总部或事业部的人力资源管理体系、子公司层面的人力资源管理体系。跨层级人力资源管理体系即：集团总部（母公司）对子集团或事业部的人力资源管理体系、子集团或事业部对子公司的人力资源管理体系。这种多层级的人力资源管控体系容易造成机构臃肿、业务重叠、人员众多、管控成本较高，特别是涉及跨层级人力资源管理对权限范围如何不能很好设置，还容易出现效率低下、管理真空，上下级之间抢功推过和争易避难等不良现象，导致整体不能大于部分之和的后果。虽然兼并、重组、裂变形成的中央企业实现了做大做强的前一个目标，做强需要更长的时间，更多的变革，而集团的管控力将始终是关键点。集团总部如何设计一个科学合理有效的人力资源管控体系，是产业、地域、产权多元化企业集团高效运转的重点所在。通过人力资源管控体系，发挥人力资本整合的积极性，将是现在乃至今后通过人才竞争赢得企业竞争优势的关键所在。

　　中央企业集团人力资源构建原则

　　纲举目张，中央企业集团要想实现有效的人力资源管控模式，要把握人力资源管控的关键点。企业集团管控模式可以简单的概括为四句话：搭班子、带队伍、定战略、抓管理，这四句话放在集团公司人力资源管控中同样适用。中央企业集团要想建立适合自身运行特点的人力资源管控模式，应该把握以下原则：

　　首先，明确母、子公司或总分公司之间的管理权限范围。哪些人员的人力资源管理权限，包括选拔、评价、任免、培养、考核激励归属集团总部负责审批，哪些人员需要集团总部备案，哪些人员子企业和事业部可以自行决定，需要集团总部明确，这也体现了人力资源管控模式中集权与分权的程度。

　　其次，制定人力资源战略规划。无论哪种形式的人力资源管控，目的都是为了更好的实现集团公司的总体战略，因此一个支撑集团战略的人力资源战略规划必不可少。

　　第三，制定人力资源政策，制度，流程。人力资源战略规划制定了工作计划和目标，为了完成计划、实现目标，保证集团战略发展的人才支撑，科学合理的人力资源政策和相关制度是保障人力资源体系发挥作用的关键，而管理流程则是保障体系正常运转、政策和制度得到贯彻的有效手段。所有制度当中，跨层级人力资源管理中针对子企业高管的政策、制度和流程是重要而关键的一环，要不断改进，力求实效。

　　第四，建立全面的人力资源管控体系。选拔评价和任免体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、开发培养体系、人力资源审计体系。在上述各个相关体系中要特别重视子企业董事会、监事会、高级管理人员及核心人才队伍的梯队培养和合理使用与管理。因为所谓的抓班子就是高管队伍，领导班子一旦抓好，队伍能带好，战略能定的高远，管理水平更能日渐提高。

　　第五，要不断探索和改进人力资源管控模式。我国的中央企业集团具有自身独特的特征，在现行管控模式上不能照搬照抄发达国家大型企业集团的做法，但还是要不断探索和改进现行模式。例如在业务同质性强、文化融洽，特别是同一地域的多个企业，可以模拟市场机制尝试建立共享服务中心，既可以减少人力资源管理层级，又能够降低人力资源管理成本，提高资源的共享性和工作效率。通过建立统一的信息管理系统，实现网络化办公，将为集团总部实时、准确了解所属的各个事业部/二级集团及更多层级的子/孙企业提供有利条件。集团总部的人力资源部门不仅是管控者，更应该是变革推动者，是整个集团公司人力资源管理体系的建立者、监督者和服务者。