在曾经接触的一家国有企业要根据集团的要求进行工资改革，根据咨询的管理逻辑，理论上从清岗、工作分析作为切入点，进而通过岗位评价去落实。而工作分析要求有规范的组织结构、部门设置、岗位设置及人员配备，这些要求在很多国有企业中，尤其是这家企业就存在着很大的问题，因此，在工作分析之初，定岗定编的任务就首先提了出来。

    对于成熟产品和服务的企业，业务稳定的企业，定岗定编是有一定规律和方法可循的，但是对于战略和业务极端依赖型的这家企业，自身的业务发展完全依赖于集团的战略发展，服务于集团的主流业务，这样的业务的自主性较差，给定岗定编带来较大的挑战；另外，由于企业地位的特殊性，同时肩负安置人员的使命，使得企业人力资源面临一个现实问题：人岗匹配较差，企业没有岗位概念，尤其是被安置的人员，根据他能做什么事情而设置岗位，因人设岗现象极为普遍，定岗成为第一难题；其次是定编，定编的难点在业务部门，工作任务随着集团业务的发展承担具体服务工作，比如某一业务部门的业务，去年和今年业务量较大，是集团在此领域的发展较快，相应带来服务任务的增加，现有人员的数量相对紧张，但是明年之后，业务量将萎缩，对业务人员的需求将逐步减少；而有些部门的业务随着集团的扩张将大幅度增加，势必对人员的需求呈快速增长的要求，并且专业的细分和配置的完善也是在此企业定岗定编需要考虑的。

    对于这样非自主型业务企业，需要设计柔性的组织架构，业务部门岗位的设置定位明确，但岗位设置要宽泛，比如，每个业务部门的专业细分会设计8－9个专业，每个项目的服务通常需要4－7人的团队，但每个项目对专业人员的组成各不相同，也就是说不同专业人员的使用频次不通，因此而根据相应能力定位给予岗位的设计，比如设计为主任工程师、高级技术主管、技术主管、技术专责，而不会根据专业设计成为电气技术主管、土建技术主管等；关于这样部门的编制设置，会根据不通专业的使用频次、历史项目数据、未来业务的发展状况确定2套还是3套团队，从而确定整体部门的编制数量，具体到高级技术主管、技术主管、技术专责是由几个什么专业构成不做具体确定，只要所在部门技术人员的专业配置组合能够覆盖部门所需专业即可。

    从以上这个案例可以看出，定岗定编的方法随着企业的多元化而不断变化，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考；其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。

    定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。